Arhiva
« » lis 2017
  • p
  • u
  • s
  • č
  • p
  • s
  • n
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • 27
  • 28
  • 29
  • 30
  • 31
Slike1
Nema zapisa.
Blog
ponedjeljak, prosinac 31, 2007
Više sam puta prisustvovao seminarima ili predavanjima na kojima je sustavno i metodološki objašnjavano kako pokazati ili dokazati vrijednost neke IT implementacije.
Redovito je sadržaj bio usredotočen na pitanja poput; usklađivanja IT strategije s poslovnom strategijom, taktičkog odabira projekata prema zadanim ciljevima, pronalaženja i komunikacije s pravim sponzorima i sličnim, iako konzistentno predstavljenim, ipak samo općenitostima.
Predavanja bi u stvari završavala tamo gdje je moj problem započinjao, što bih shvatio nakon što bi, naivan kakav jesam, pokušao novo stečena znanja primijeniti na konkretnom primjeru.
Nedostatak općenitih metoda za definiranje vrijednosti jest u tome što, by definition – nisu dovoljno specifične. Zadnja lekcija seminara uvijek od prilike glasi – „... i onda za odabrane projekte izračunate ROI.“ . A upravo je taj korak najteži i ne može se naučiti na seminaru ili riješiti upotrebom alata.
Ili ipak može?
Idemo pogledati što mi realno najbolje može ponuditi ROI alat.
1.      Bazična metoda
 
ROI ću izračunati tako da procijenim troškove trenutnog stanja, dodam im trošak implementacije rješenja koje to stanje unaprjeđuje i usporedim ih s očekivanim dobitima. Sve to uzimajući u obzir, naravno, dimenziju vremena za diskontiranje budućih troškova i dobiti. Ovo je jednostavan zahtjev i da je samo njega, Excel bi bio dovoljan ROI alat.
 
2.      Procjena cijene koštanja trenutnog stanja IT sistema
 
Iako je aktualni IT budžet upravo mjera koštanja trenutnog stanja IT sistema a budući će rješenje čija se vrijednost mjeri ciljati samo na neke aspekte tog sistema, potrebno je napraviti detaljniju razdiobu trenutnih troškova prema ciljanim područjima unaprjeđenja.
Slika 1 i Slika 2 daju primjere potrebnih ulaznih podataka koji će omogućiti takvu finiju razdiobu.
 
Na ovom se mjestu nameće prvi važan zaključak. ROI alat je uvije napravljen za specifično IT područje (infrastruktura, BI, EPM,...).
Iako je dobar dio podataka zajednički, razlike u primjeru sa slike 1 i 2 proizlaze iz činjenice da se računa ROI za različite stvari; na slici 1 za unaprijeđenije osnovne infrastrukture a na slici 2 za implementaciju kolaboracijskog alata.
 
U oba slučaja, primjetno je kako treba unijeti značajnu količinu podataka što otvara slijedeće područje za pomoć od strane alata.
U inicijalnim fazama procjene i u slučajevima kada nisu svi podaci dostupni, alat može (mora) ponuditi defaultne vrijednosti  koje su rezultat statističkog istraživanja za odabranu industriju, državu i slične kategorije. U konkretnom primjeru sa slike, ponuđene vrijednosti su temeljene na IDC-jevom istraživanju.
 
3.      Procjena očekivanih dobiti

Najvažniji dio!
Jednostavna lista načina na koji je uopće teoretski moguće ostvariti koristi nekim IT  sistemom je već od iznimne vrijednosti.
Ako je lista još k tome potkrijepljena statistikom koja govori kakve su mjerljive rezultate postigli oni koji su rješenje već implementirali teško ćemo naći egzaktnije sredstvo za procjenu budućih dobiti.
Slike 3 i 4 ilustriraju spomenute mogućnosti. Uz svaki broj koji predskazuje financijske koristi budućeg sistema, stoji link na istraživanje koje nudi činjenice na osnovu kojih se vrše predviđanja.
 
Dobiti koje su druge kompanije ostvarile mogu smatrati relevantnima za svoj primjer samo ako su uvjeti u tim kompanijama bili dovoljno slični uvjetima u kompaniji koju analiziram. Budući implementiramo IT rješenje, osim osnovnih parametara koji opisuju situaciju u nekoj kompaniji (industrija, broj zaposlenih i slični), vrlo je bitno usporediti i uvjete vezane uz stanje IT-ja.
Postavlja se pitanje kako efikasno opisati stanje IT-ja na način da sadrži dovoljno detalja a da s druge strane taj opis bude dovoljno općenit kako svaka kompanija ne bi predstavljala slučaj za sebe.
 
4.      Model stanja IT sistema

Srećom, modeli koji opisuju stanje IT sistema apstrahirajući sve njihove detalje poznati su i široko rasprostranjeni. Na slici 5 je prikazan rezultat primjene Microsoftovog Infrastructure Optimization modela koji IT sistem gleda iz aspekta mogućnosti (capabilities) koje on pruža (Identity and Access Management, Destkop, device and Server management,...).
Za svaku od mogućnosti sistema procjenjuje se zrelost na osnovu skupa kriterija i IT sistem se stavlja u odgovarajuću kategoriju. U spomenutom modelu uvedene su 4 kategorije; Basic, Standardized, Rationalized i Dynamic. 
Rezultate analze koristi na postojećim implementacijama možemo uz ovakav model preciznije čitati i bolje procjeniti da li su primjenjivi na neki konkretni slučaj.
Razmišljanje može, na primjer, ići slijedećim tijekom; „očekujem da ću od implementacije rješenja X ostvariti dobit Y zato jer su jednaku ili razmjernu dobit ostvarile kompanije koje su, prema modelu bile na istom stanju zrelosti IT sustava kao i moja.“
5.      Ušminkani rezultati

Osim očekivanog prikaza rezultata grafom i tablicom (slike 6 i 7), kada već zna sve te podatke bilo bi lijepo da ROI tool izbaci gotovu prezentaciju jer će ppt najvjerojatnije biti format u kojem ćemo rezultate prikazivati naručitelju.
 


Meni ovo navedeno izgleda kao najbolje što mogu očekivati od alata.
Rado bih u vašim komentarima vidio prijedlog gdje pronaći močnije sredstvo za ROI analizu
igorsl @ 13:01 |Komentiraj | Komentari: 9 | Prikaži komentare
četvrtak, rujan 20, 2007
Nedavno smo u širem društvu ljudi iz različitih velikih kompanija, uz salve smijeha prepričavali iskustva s mnogobrojnih team buildinga u kojima smo  sudjelovali (morali sudjelovati).
Niti najmaštovitiji za stolom nisu mogli odgonetnuti kako bi; traženje recepta za Prekomursku gibanicu držeći se za ruke ili hodanje šumom u formaciji „ljudske gusjenice“ bez ruku održavajući balone da ne padnu na pod – trebalo izgraditi naš tim.
Aspekt team bulidinga kojim se pokušava „omekšati“ atmosferu nije uopće potreban jer će se ionako, zbog mentaliteta, dogoditi nakon službenog programa negdje za ili oko šanka.
Forsiranje igara u kojima sudjeluju članovi tima i time valjda grade odnose koje će primijeniti u poslu već je ponešto smislenije. Za primijetiti je pri tom da igra nikad nije nogomet , košarka ili općenito sportovi koje bi ljudi rado igrali,  budući se žele eliminirati prednosti koje bi pojedini članovi tima imali zbog svog „predznanja“.
Traženje Prekomurske gibanice po ovom kriteriju prolazi ali pada na drugom, mnogo značajnijem.  Svrha team bildinga jest pripremiti sudionike za kvalitetniji rad u poslovnom okruženju. To će se postići jedino ako je igra kojom se to pokušava postići dovoljno dobar model poslovnog okruženja. U koliko nije, onda ćemo dobiti tim, ali tim sposoban za – traženje gibanice. Po istom kriteriju ne prolazi kao team bilding niti obilna večera s mnogo vina (šteta!).
Izuzetno zabavna aktivnost koja pri tome predstavlja savršeni model tipičnog poslovnog okruženja, dakle idealni kandidat za team building jest – jedrenje na krstašu. Preciznije; jedrenje na krstašu u regatnim uvjetima s priučenom posadom (timom koji se builda).
Ova bi se preuzetna tvrdnja mogla obrazlagati satima, ali evo samo nekoliko smjerova razmišljanja.
Financijska odgovornost
Svaka odluka na poslu ima direktne ili indirektne, male ili veće financijske posljedice. Kao suprotnost ne nalaženju gibanice, sudjelovanje u regati vas tako često dovodi do mogućnosti da se razbije brod vrijedan nekoliko stotina tisuća Eura. Dobro, posada će izgubiti samo kauciju budući će osiguravajuće društvo pokriti ostalo. Ali to ne mijenja mentalnu sliku ugrožene vrijednosti koju ima posada u trenutcima opasnosti a pri tom još  točno odgovara stvarnosti – firma zbog moje pogreške može izgubiti mnogo iako ću ja osobno izgubiti relativno malo (plaću, bonus).
Koncentracija na cijelu sliku
Zaposleniku u velikoj firmi u većini je slučajeva teško povezati vlastiti rad s krajnjim  financijskim rezultatima. Vrlo je lako zbog toga utonuti u svojevrsni autizam u smislu da skup poslova koji se obavljaju postanu sami sebi svrhom i ciljem. Ovakva „prirodna“ tendencija uzrokuje mnogo trenja između odjela koji moraju surađivati budući svaki od njih, zbog svoje koncentracije na vlastite zadatke uopće ne vidi svrhu onog drugog. Iako će deklarativno svi reći da guraju k istom cilju teško je natjerati ljude da to i „fizički“ osjete.
E pa na brodu će se takvo osvješćivanje dogoditi već nakon druge ili treće pojlabande.
Svaki će se član nevješte posade, zbog količine novih znanja koja mora usvojiti u kratkom vremenu, jako koncentrirati da dobro odradi dodijeljenu mu ulogu. Ako pri tome točno ne prati što rade ostali i u kojoj se točno situaciji našao brod, revno će, i iz vlastite perspektive ispravno, „zaštopati“ ili pustiti konop u trenutku kada je trebalo učiniti upravo suprotno budući je ili netko drugi pogriješio ili su se jednostavno nametnuli takvi uvjeti, što je na brodu češće pravilo nego iznimka. Glavna je stvar da će se ovakva pogreška „nedovoljne timičnosti“ odmah manifestirati u nekom naginjanju, lupanju, pucanju i općenito – u podignutom adrenalinu. Ne postoji šansa da se naknadnom analizom ne ustanovi tko je „krivac“ jer nakon manevra slijede duži periodi u kojima se „ništa“ ne radi pa je moguće reproducirati problem, ako treba i u realnom vremenu.
Nema jednoznačnog rješenja
Iako je ovdje tek na trećem mjestu, nepostojanje mogućnosti da se jednoznačno proračuna koji je najbolji manevar, konfiguracija jedara, raspored težine ljudi na brodu i ostali parametri brzine broda vjerojatno je i najveći izvor strasti za jedrenjem.
Gotovo svatko može prije ili kasnije riješiti gotovo svaki problem ako zna da sigurno postoji jednoznačno rješenje. Barem je to istina za razinu složenosti problema u poslovnom okruženju.
Na žalost, samo si pojedini specijalisti mogu dozvoliti takav luksuz predvidljivosti.
Prodaja, marketing, menadžment i srodne djelatnosti uglavnom se susreću s izazovima za koje ne znaju da li uopće ima rješenja a kada i misle da ga ima i izvedu akciju, nisu sigurni da li je upravo ona utjecala na pojavne rezultate.
Da li smo opet došli predzadnji na cilj zbog toga što smo otišli više livo u regatnom polju pa nam je „mišalo“ oko otoka ili ovaj brod ne podnosi da ga se toliko tjera u orcu?
Neiskusna posada iz naše priče to nikada neće saznati. Ali će dobro shvatiti da i u ne-jednoznačnim uvjetima dobri jedriličari i dobri menadžeri postižu itekako jednoznačno bolje rezultate.
Nema prečica do uspjeha
Navigacija se vozi 8, 10 ili čak 20 sati (regata Vodica - Jabuka). Vi čete postići najbolji rezultat s obzirom na brod koji imate samo ako cijelo to vrijeme imate koncentracije i strpljenja pratiti sve promjene vjetra i vala i reagirati na njih, vrlo često i centimetarskim promjenama na konopima. Svaki gubitak fokusa neumitno se pretvara u nove minute zaostatka.
Vrlo brzo shvatite da se neće pojaviti petominutni reful koji će puhati samo vama i da se neće nekim čudom svi vaši konkurenti zaputiti očigledno krivim kursom.
O kako poznato iz našeg nine-to-five (i nešto dulje) okruženja.
Ako prethodnim argumentima ne uspijete uvjeriti vašu HR menadžericu da vam iznajmi brod o trošku firme,   pokušajte još razraditi slijedeće jedriličarsko-poslovne pojmove; autoritet, podjela odgovornosti, konkurentnost, upravljanje frustracijom (bonaca).
Ili.. Uživajte ipak u skakanju u vreći ili potezanju konopa na vašem slijedećem team buildingu.


igorsl @ 00:28 |Komentiraj | Komentari: 3 | Prikaži komentare
subota, rujan 8, 2007

Svako uvođenje tehnologije za poboljšanje osobne produktivnosti po definiciji ima za cilj smanjiti vrijeme koje je pojedincu potrebno za obavljanje nekog posla.   U koliko je moguće izračunati ili izmjeriti koliko će se jedinica vremena uštedjeti  matematički je lako to vrijeme pretvoriti u novac i usporediti dobiveni iznos s veličinom investicije potrebne za uvođenje i održavanje alata za poboljšanje produktivnosti.
Kada zaista krenete raditi ovakve izračune vrlo vjerojatno ćete naići na barem tri problema.
Prvi je tehničke prirode i proizlazi iz objektivne teškoće da se iole precizno izmjeri ušteda vremena. Osim kada se radi o tako zvanim task workerima koji većinu svog vremena obavljaju unaprijed poznate ponavljajuće zadatke, tipični zaposlenik radi na mnoštvu zadataka čiji su rezultati i vremensko trajanje međusobno isprepleteni. Ako ste takvom zaposleniku optimizirali neki od procesa u kojem sudjeluje, teško je uopće odrediti kada je točno i u kojoj mjeri radio kao akter u tom procesu a kamoli da ga još i izmjerite.
Drugi problem u pokazivanju pozitivnog povrata investicije u razumnom vremenu uzrokovan je relativno niskom cijenom rada i relativno malim multiplikatorom kojeg  koristite na ime broja zaposlenika za koje ste ostvarili vremenske uštede.  
Treći u ovom slijedu, ali najčešće prvi koji ljudima padne na pamet kada se spomenu moguće vremenske uštede za zaposlenike jest prigovor koji od prilike glasi: „... a tko mi garantira da će se  ušteđeno vrijeme iskoristiti za nešto tvrtki korisno?“.
Problemu mjerenja ušteda teško je pristupiti generički i vjerojatno je jedini pravi način inventivnost onoga koji se tog posla prihvaća što je izvan opsega ove diskusije.
Iako izgleda da se radi o „čvrstim činjenicama“ treba preispitati brojeve kojima se barata kod pretvaranja vremena u novac korištenjem cijene rada pomnožene s brojem zaposlenika.
Tvrdnja je naime kako je korištenje bruto plaće zaposlenika u jedinici vremena sasvim proizvoljna mjera za izračun financijske vrijednosti vremenske uštede!
Rješenje koje se uvodi ima za cilj ostvariti koristi za kompaniju a ta kompanija od minute ušteđenog vremena nekog zaposlenika dobiva više nego što tom zaposleniku za istu minutu plaća. To naravno vrijedi u slučaju da kompanija ostvaruje dobit , to jest, da ostvaruje dobit na osnovu rada konkretnog zaposlenika kojem se štedi vrijeme.  
Mjerenje vrijednosti kroz čisto smanjenje troška ima smisla samo ako se zbog postignutih vremenskih ušteda, ne daj Bože, netko otpusti (zaposlenici dolaze u diskretnim količinama). U protivnom, u računicama treba koristiti iznos plaće uvećan za dobit po zaposleniku.
Osim toga, u kontekstu količine ušteđenog  vremena,  jedna minuta , pod određenim uvjetima, može biti znatno dulja od 60 sekundi kako je ukratko objašnjeno u postu Skupe mozgovne promjene konteksta.
Prigovor o neizvjesnosti na što će se utrošiti ušteđeno vrijeme u stvari je deplasiran i treba mu pristupiti inverznom logikom: ako ne oslobodite zaposleniku vrijeme koje troši na posao koji se mogao softverom automatizirati, on to vrijeme sigurno neće iskoristiti za nešto korisno. Kada ste „kupili“ zaposlenika na fiksnoj plaći, kupili ste u stvari njegovo vrijeme pa je bespredmetno pitati se da li je bolje za plaćenu cijenu dobiti više tog vremena.
igorsl @ 01:25 |Komentiraj | Komentari: 0
utorak, rujan 4, 2007

Izvođenje multithreaded (višenitnog ? višedretvenog?) procesa na računalu s jednim procesorom sporije je nego izvršavanje tih istih komadića posla slijedno. Razlog je naravno cijena koja se plaća zbog promjene konteksta (context switch) kada jedan thread dolazi a drugi napušta procesor.
Ne prejudicirajući njegov mehanicistički karakter, izgleda da je situacija slična kada je u pitanju ljudski mozak. Istraživanje je naime pokazalo kako je za potpuni koncentrirani povratak na originalan posao nakon prekida uzrokovanog e-mail porukom, telefonskim pozivom ili sličnim „smetačem“ čovjeku potrebno i do 15 minuta. To je cijena jednog mozgovnog context switcha.
 Kada bi i eliminirali utjecaj smetnji uzrokovanih komunikacijom, priroda tipičnog poslovnog okruženja tjerala bi nas i dalje da u kratkim vremenskim razmacima prelazimo s jedne aktivnosti na drugu i da pri tom svaki puta prolazimo kroz proces udubljivanja.
Rezultati istraživanja su sami po sebi interesantni i daju nam jednoznačnu formulu kako bolje organizirati vlastito vrijeme. Potrebno je samo, ako je to moguće, organizirati svoje poslove tako da svaki dobije našu ekskluzivnu pažnju.
Spoznaja o cijeni promjene konteksta nudi nam možda i veći potencijal za unaprjeđenje produktivnosti u organizaciji.
U koliko u organizaciji na bilo koji način radite na optimizaciji poslovnih procesa u kojima sudjeluju ljudi, potencijalno ćete najveće koristi ostvariti ako procese preoblikujete ili ih softverom podržite na način da se smanji broj ljudskih interakcija, makar svaka pojedina interakcija trajala i nešto dulje.
igorsl @ 10:34 |Komentiraj | Komentari: 2 | Prikaži komentare
srijeda, kolovoz 29, 2007

ROI može pokazati samo portfelj IT projekata. Doduše, portfelj se načelno može sastojati od samo jednog projekta ali je to rijetko slučaj.
Od kada je IT (zasluženo) izgubio poziciju čarobnog štapića koji će riješiti sve poslovne probleme, za pokretanje IT projekta redovito se zahtijeva procjena koristi koje će njime biti ostvarene.
Dosljedno inzistiranje na dokazivanju ROI-a može međutim dovesti do karikaturalnih situacija.
Više nego jednom bio sam svjedok pokušaja da se, rastezanjem karika vrijednosnih lanaca do granica zdrave pameti, pokušava dokazati, da će, na primjer, prelazak na novu verziju mail poslužitelja povećati dobit tvrtke i sličnih sizifarija.
Jednostavno, unatoč činjenici da svaki pojedini projekt mora imati jasan cilj, taj cilj ne mora nužno biti u direktnoj korelaciji s poslovnim koristima. Cilj projekta može biti i osiguravanje nekih od uvjeta da se drugim projektom te koristi zaista i realiziraju. Posebno je to izraženo kod infrastrukturnih projekata kod kojih je redovito bolje ne pokušavati izračunati direktne dobiti.
Sličan problem s dosegom javlja se i kod zapakiranih IT produkata. Osim činjenice da će uvođenje nekog IT proizvoda pokazati koristi jedino ako već postoji ili će se uvesti proces kojim se ostvaruju koristi (što je već predmet drugog posta), njegove funkcionalne granice rijetko će se poklapati s „vrijednosnim granicama“.
Jednostavan i pragmatičan prvi korak u dokazivanja vrijednosti projekata koje poduzima, za svaki bi IT odjel moglo biti uspostavljanje slijeda:
Poslovni ciljevi -> potrebne sposobnosti (capabilities) aplikacija -> Funkcionalne granice aplikacija (projekti) -> Potrebne sposobnosti infrastrukture za izvođenje aplikacija -> Infrastrukturni projekti.
 S takvom slikom nekog IT (poslovnog) sistema sve popularne kratice poput ROI, REJ, SOA i slične dobivaju svoj smisao.
igorsl @ 23:39 |Komentiraj | Komentari: 0
nedjelja, kolovoz 26, 2007

Pokazivanje vrijednosti koja se za poslovanje ostvaruje informacijskom tehnologijom kvadratura je kruga koju pokušavaju, svaki sa svoje strane, riješiti IT direktori u velikim tvrtkama i isporučitelji IT proizvoda i usluga.
Noćna je mora ambicioznog IT direktora da mu odjel, sektor ili koji već organizacijski entitet, bude sveden na ulogu čiste podrške  biznisu i da, kako se to obično kaže, postane cost center. U trenutcima mašte, IT menadžer će se vidjeti u Upravi poduzeća kako svojim informatičkim polugama, s dugim krakom sile pomiče poduzeće k uspjehu. Najbolja je stvar što mu primjeri iz stvarnog života, u kojima su CIO-ti završili u Upravi i čak na mjestima Predsjednika, daju za pravo vjerovati da se ne radi o mašti već o viziji vlastite budućnosti.
Vendori su jasno shvatili da je prodaja svakog proizvoda ili usluge u stvari prodaja potencijalne ili konkretne poslovne vrijednosti.  S tom spoznajom promijenila se i slika idealnog salesmana. Uporni i druželjubivi komercijalist evoluirao je u trusted advisora, konzultanta, kupčevog advokata ili u neku od uloga s nazivom iz domene koja sugerira da se tu ne radi o prodaju već o pomoći za uspješnost kupčeve kompanije.  
E sad...
Dovesti u direktnu korelaciju IT proizvod ili uslugu s konkretnom poslovnom vrijednošću nije lako. Nije čak niti teško. Izuzetno je teško!
Kao prvo, nema jednoznačnog frameworka koji se može iskoristiti u svakoj situaciji. Da ima, već bi ga svi mi koristili. Nema niti dvije potpuno jednake kompanije pa da direktno prenosimo rješenja koja su funkcionirala negdje drugdje.
Čak i kada poslušate mnogobrojna predavanja, odsjedite na seminarima i pročitate knjige koje se bave tematikom poslovne vrijednosti ostati ćete s osjećajem da ste dobili samo mali dio alata koji su vam potrebne te da vaš quest i dalje ovisi prvenstveno o vašoj vještini, domišljatosti, informiranosti, i sličnim soft skilovima.
Cilj je ovog bloga izoštravati sposobnosti prepoznavanja i ostvarivanja poslovne vrijednosti IT-a kroz blogu tako specifičnu i našem predmetu tako prikladnu nestrukturiranu formu.  
Čiju to sposobnost želim izoštriti?
Pa, da budem iskren - prvenstveno svoju.  Način na koji to želim napraviti međutim nudi istu korist za sve oni koji sudjeluju. Cijelu sliku o mogućim i već ostvarenim vrijednostima dobiti ćemo samo ako svoja razmišljanja podijele ljudi različitih profila i s različitih strana trokuta; poslovni korisnik – IT odjel –  vendor. Moj je zadatak potaknuti vas da aktivno sudjelujete i time; strukturirate svoje misli kroz pisanje i testirate svoje ideje kroz diskusiju. 
Očekujte moj telefonski poziv s uvodnom rečenicom; „Ima jedan dobar blog na kojem bi vam bilo korisno sudjelovati ...“
igorsl @ 10:59 |Komentiraj | Komentari: 1 | Prikaži komentare
Izdvojeno
Nema izdvojenih postova.
 
Index.hr
Nema zapisa.